前海人寿未来的投资地图浮现。《新金融总裁圈》独家获悉，从投资行业看，前海人寿将结合自身寿险公司特点，重点投资健康、养老产业，切实服务民生。前海人寿将依托国际、国内一流教育、临床技术资源，打造集健康、养老、康复一体的国内最具竞争力的投资运营集团，打造“家居养老”、“旅居养老”和“乐居养老”等养老模式，提升客户服务水平和国民生活品质。

新金融总裁圈 | 吴侨发

前海人寿是首家注册在广东自贸区前海蛇口片区的全国性创新型金融保险企业。从成立起，公司明确了发展战略是“合规稳健、专业创新”，在实践中探索规模和效益并重的优质发展，为国人提供有品质、有尊严的生活保障，致力于成为国际一流的综合金融服务集团，成为优秀的民族企业。

创业三年，基础夯实

公司在深入研究市场规律、保险行业盈利周期、以及同业公司发展情况的基础上，确立了公司发展策略。在开业三年的创业初期，因公司自建的营销员等销售渠道需要一定时间的积累，公司明确了银邮代理先行、多元布局，销售和投资能力并重，不断加强管理能力和人才队伍建设的发展目标。

2015年，历经三年多的发展，前海人寿已实现了创业初期的发展规划。2015年，前海人寿实现规模保费779亿元，总资产达到1559亿元，实现利润30.98亿元，偿付能力充足率为561%。公司银邮代理团队人均产能位于行业前列，已完成个人营销、团体销售、多元行销和创新门店等多元化布局。公司投资收益率行业领先。尤其值得一提的是，风险管理贯穿公司经营全流程，形成战略、运营、财务、信息的体系化、高效运作，汇聚了一批专业精英，培养了梯队化人才队伍，形成了拼搏务实的干事创业文化，为新三年积累了较为雄厚的发展基础。

总体看，前海人寿基本实现了创业三年的发展目标。

前海人寿的发展主要得益于国家的发展和行业的发展。

2012年以来，国家全面深化改革，全面建成小康社会，多措并举不断提升人民生活水平。保险业因风险管理和财富增值的功能，得到了国家高度重视。2014年8月，国务院印发了《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》，明确了保险是现代经济的重要产业和风险管理的基本手段，是社会文明水平、经济发达程度和社会治理能力的标志。2014年以来，国家不断出台对保险业的利好政策，如支持保险业参与健康产业链建设、支持保险业参与重大基础设施、棚户区改造、城镇化建设等民生工程和国家重大工程。

近几年，保监会“放开前端、管住后端”的监管政策，极大地激发了行业发展活力。放开前端方面，保监会逐渐推进了普通寿险、万能险和分红险市场化改革，逐步实施了投资的大比例监管；管住后端方面，稳步推进以风险为导向的“偿二代”监管体系，要求保险市场主体进行全面信息披露接受社会监督，扎实推进消费者保护工作。同时，保监会不断夯实行业发展基础，推进了行业数据信息平台建设，推进了行业信用体系建设。监管政策协调有效地引导保险市场主体健康发展。

2015年，全国人身险保费收入1.6万亿，从行业发展看，前海人寿仅为行业中上发展水平。

新三年战略转型，向大型优秀企业发展

2012年至2015年上半年，前海人寿边创业边夯实发展基础，从2015年下半年，前海人寿已为新三年全面布局，战略转型，以“偿二代”的风险管理标准贯穿公司经营全流程，着力打造前海人寿长期发展的核心竞争力，从中型保险公司向大型优秀保险公司发展。这也符合我国保险行业从保险大国向保险强国的转变，符合保险行业发展转型的宏观要求。2016年是公司全面转型实施年。

一是产品转型，致力于保单标准化，重点推进保障型、中长期产品。

公司致力于保单条款的保险责任、除外责任、保费和保额等标准化，简化保险条款，让客户“清清楚楚”买保险。

公司推出了福寿保、至尊宝等缴费期为十年以上，保障养老、健康等产品。公司率先为长者推出了孝心保专属防癌险，保障长者终身，还带有保费返还性质。为儿童将推出涵盖少儿教育并附加50多种疾病的少儿成长保障产品。

前海人寿注重产品创新，为家庭推出了家庭成员共享保额的“家庭保单”，做到保额的充分利用。2016年，将推出客户定制化产品。

保险期限方面，2016年前海人寿将主推五年以上、期缴保险产品。

二是服务转型，致力于服务随行，重点提升客户体验。

在客户投保、保全和理赔的客户基础服务方面，前海人寿近几年通过现代科技应用，实现了移动投保、在线保全和移动理赔，简单项目可由客户上传身份证、足不出户自助解决，今年，前海人寿计划推出“人脸识别”等项目，不断提高客户基础服务水平。

2014年前海人寿已实现了VIP客户服务，举办了首届客户服务节。2015年下半年开始，前海人寿已在深圳试点布局客户服务门店，将客户服务门店建到社区，提供客户“家门口”的保险和增值服务。

2016年，前海人寿将从传统的客户基础服务、VIP服务、客户服务节转型为无时无刻的全面提升客户体验，提升前海客户价值。

三是渠道转型，致力于全面均衡，重点补齐自建销售渠道。

2015年，前海人寿已实现了个人营销、团体营销、银邮代理、多元行销和创新门店等五条业务渠道。作为新公司，自建销售渠道需要一定时间积累才能产生规模效益。在前海过去几年的发展中，银邮代理渠道在保费规模的贡献中较为突出。

历经几年的发展，前海个人营销渠道已进入年均保费收入亿元平台，形成了比较有市场竞争力的个人营销管理系统。团体营销方面，已服务数百家企业。多元行销渠道上，前海已有自建的销售平台，做到PC端、移动端的多元销售，销售平台客户数百万人，活跃客户数十万人，累计为公司贡献了130亿元的保费收入。

2016年，公司将重点补齐自建渠道的短板。大力发展个人营销渠道，培养绩优营销员和营销团队。团险营销渠道，深入推进家庭保单的销售，服务家庭、服务企业、服务社区。多元渠道，将不断加强自建销售平台的客户量、活跃客户量，推动保险条款标准化，提高成交的便捷度。创新门店将根据客户需要，为客户定制化产品，将医疗健康等增值服务送至客户“家门口”。多渠道并进、协调发展，多点利润是前海发展的追求。

四是考核转型，致力于全成本核算，重点形成多个利润中心。

2016年，前海人寿不仅考核销售业绩和投资收益，而是将总公司各部门、各业务渠道和各分支机构作为独立的考核主体，全成本核算，提高公司全体员工、尤其是负责人的成本意识和经营意识，开源节流，力争形成多个利润中心。

在全成本核算的过程中，不断挤掉经营水分，节约经营管理成本，简化经营流程、提高管理效率。

五是投资转型，致力于健康、养老民生产业，重点打造前海人寿长期发展的核心竞争力。

前海人寿拥有一百多人的精英投资团队。2016年，前海人寿将继续根据监管要求做好投资的各项工作。

从投资行业看，前海人寿将结合自身寿险公司特点，重点投资健康、养老产业，切实服务民生。前海人寿将依托国际、国内一流教育、临床技术资源，打造集健康、养老、康复一体的国内最具竞争力的投资运营集团，打造“家居养老”、“旅居养老”和“乐居养老”等养老模式，提升客户服务水平和国民生活品质。

转型保障：全流程风险管理、体制机制和人才队伍

转型成功的关键在于公司的全流程风险管理、体制机制和人才队伍。

前海人寿将风险管理贯穿经营全流程，体制机制高效。一切为风险管控为基础， “以目标选人才、以业绩论英雄”。公司根据发展战略逐步完善考核、奖惩和人才选拔机制，扎实推进各项工作。

从2015年下半年开始，公司定期召开宣导会议，对公司新三年发展战略进行宣导，向管理者和员工宣导保险行业发展形势、保险行业发展规律和国家对保险业的期望。目前，公司上下对2016年及今后三年的发展战略已形成统一的思想。

前海人寿自成立以来，高度重视人才队伍建设，视人才为无价之宝，“以人为本”，为员工提供事业发展平台，良好的工作环境，较有竞争力的薪酬和福利保障体系。公司正在建设“前海大学”，为员工提供培训、成长支持。公司员工队伍稳定，2015年有300多人获得了入司三年的“忠诚服务奖”，公司也连续两年被评为“最佳雇主”。

随着公司的发展壮大，前海人寿得到了客户、合作伙伴、市场和社会的广泛认可，希望加盟公司的人才也越来越多。2016年及未来，前海人寿将继续源源不断吸引各路精英加盟，融入前海人寿拼搏务实、开放包容的发展文化，共同落实发展战略，享受发展成果。

    在前海人寿风控管理，体制机制和人才保障下，前海发展战略将扎实稳步、按计划推进。