以前银行靠着大量的人力去服务客户，但是今天的科技给银行创造了一些条件，可以让银行把部分人的智慧解放出来，进而从事更高附加价值的财富管理，从而对银行的赢利模式进行升级。无疑，新一轮的科技和产业革命正在给银行创造一个历史性的机遇。（采访或投稿，请加微信xjrzcq88）
新金融总裁圈｜张婷 吴侨发
林巧红是《零售银行》杂志社的总编辑，也是领航财富管理公司的总顾问，她一直是专注于零售银行和财富管理的咨询，基本上她过去的工作是在帮助银行业做战略转型的落地的实施。6月3日，在第一届亚太财富管理投资顾问（FC）高峰论坛上，她就银行变革新趋势展开探讨。
在2012年之前，基本上银行业是完成了一个叫交易型向服务销售转型这么一个路程，在这个路程的过程中，基本上银行的传统业务还是占绝对优势的。可是在2013到2015年以后，随着新的银行的经营模式，以及互联网金融的冲击，再加上新的政策监管法规的出台，使得各家银行开始逐步不得不去考虑传统这种经营模式的一个新的转型。
林巧红总结下来是几个关键因素推动银行从2013年以后开始做一些创新模式的转型。一是利率市场化，使银行的传统业务，开始收窄，这时候不得不去思考要找到一个更多元化的收入结构模式。二是互联网金融的发展，对银行的传统业务冲击非常大，原本银行认为是优势的业务、别人不可以取代的业务，在这种新的竞争形势下面，慢慢被削弱，再加上客户行为的改变，政策监管的变化。
今天的个人金融服务已经成为兵家必争的主战场，银行传统业务里面储蓄、贷款这一部分不仅仅是银行业内自己的同业的竞争，还有更多的第三方竞争，在同时瓜分银行的市场。甚至由于他们自己每一个模块，他们的专业性使得他们的客户体验远比客户在银行享受的服务高。在理财投资和专业咨询方面虽然也竞争，但是在这部分还没有完成形成很明显对银行构成特别大冲击的一个部分。
当传统的业务不再是银行的绝对优势，在去银化的驱使下，银行的未来定位是什么？
林巧红表示，以前银行之所以成为银行，是因为银行可以做交易、转帐、贷款，但是今天发现大部分客户不用到网点就可以把所有这些事情解决的时候，网点就是银行传统最大的渠道部分。
那么这个时候银行怎么去迎接挑战？
林巧红指出，新时期银行的经营课题在于如何谋求业务成长与确保利润的源泉，从我们刚才说的挑战，这种竞争的局面的时候，包括我们传统的业务的优势失去的时候，怎么去找到新的业务成长和确保利润的源泉？就是给各家银行带来一个新的课题。
好在科技为银行创造了一个新的历史机遇，以前银行是靠着大量的人去服务客户，但是今天科技给银行创造了一些条件，是可以让银行把部分人的智慧解放出来。新一轮的科技和产业革命正在创造历史性的机遇，这个机遇也给银行面临这么大的竞争的情况下。
接下来银行应该怎么去定位自己？是应该像互联网金融一样去开启银行的电商？跟他们一样去提供相应的服务？还是要回到银行的本业去专注发展呢？林巧红认为，既然科技给银行带来这些，接下来银行考虑的就是在现有的资源里面，在竞争同业和行业的竞争下面，银行是什么样的定位。
互联网的发展已经给银行做了一个总结，哪个部分需要强化呢？林巧红表示，银行有现有资源和自身优势，它是一个服务的接入者，它比其他的机构拥有广泛的渠道。它是一个资源整合者，无论是在对公还是对私客户，银行都是很好的资源整合者。
银行在2013年以后转型的初期，最先在零售银行业务去使用起来，直接把自己定位在这上面。可是发展到最后我们发现，其实银行这一块并不见得比互联网金融更强，银行真正更强的部分是，每一个第三方的机构它只能在银行的某一个业务去强化它的功能，但是它不能像银行一样，它可以提供专业综合金融的服务。
所以银行是不是应该考虑在专业综合金融咨询服务提供者这个上面去强化自身能力？跟其他的非金融机构，或者互联网金融机构，银行差异化的强项，这个是一个值得思考的方向。
在2013年以后，新时期银行的转型是科技引擎驱动效率的提升，利用科技技术互联网技术可以帮助到我们银行提升效率，让银行改变以往传统的旧有的形象，就是效率低，服务没有这么高，提升客户的体验，但是最重要的是，它让银行去强化专业能力，帮银行去提供了一个条件，也就是说，由于有科技和互联网技术，只要银行在这上面把它应用到银行业的领域，它是可以去帮银行把原本作业效率这一块客户体验提升，最重要的是它把银行的人解放出来了。
人解放出来以后，就要去提升银行的专业综合金融这种咨询的服务，要去强化这个能力。这样才能跟很多的机构去区隔开来，而且这一块银行已经做了很多年的探索，这一块是银行可以直接找得到经验快速地用到自己的员工身上。
林巧红在2015年到2016年陆陆续续接到很多银行给她提出来新的一些项目的需求，基本上都是一些转型的探索，和强化银行的专业的部分。主要包括两类，一类是在全渠道经营转型上面，包括越来越多的智能自助设备全面上线，这种基本上这种智能设备可以替代70—80%的柜面业务，所以就会释放出很多人，这些人不做作业时，就往销售渠发展。可是这些人身上必须要有专业的能力。
所以银行在全渠道经营转型的时候，基本是在利用科技和互联网技术，来提升现有银行的效率。另一方面开始精细化，银行现在财富管理业务的体系建设，尽管在2007年都私人银行部门建立，但是那个时候整个的经营都是一些碎片化的经营，有部分但是不成体系，所以银行是到2016年开始，要逐步进入到精细化的去结构化的，成体系的去经营银行专业的部分，就是财富管理的专业部分。
而且财富管理专业就是我们可以看到个人的金融业务，往下传统业务的部分，已经有很多的这种互联网的金融机构把它市场给抢占了，但是我们讲专业咨询那个部分，那些机构还是很少，由于这个部分的门槛比较高。也是跟中国的财富发展并不像西方国家发展得这么成熟也是有关系的。所以这一块对于银行来讲，它仍然是一个蓝海的市场，只是银行现在的人身是没有具备相应的专业咨询的能力，去服务客户。在这一块可以强化这部分，对于银行差异化经营来讲，这绝对是一个很大的优势。
我们看到2015到2016年一个零碎的趋势，让更多的银行发现新时期的这种经营转型，是一个系统工程，这个系统工程不是说你的渠道、网点你的线上去做了转型，你就叫做完成转型。而是在整个体系的转型之后，银行在经营模式上要有传统的银行的业务，逐步开始向财富管理更专业化的转型，最后在这种专业化的基础上，通过一些创新的经营模式，来实现银行在经营模式转型。
还有流程的转型，以前银行是只有线下去服务客户，现在要逐步变成线下和线上结合的流程，所以这一样也要做相应的转型。
还有营销模式的转型，过去银行一直都是产品导向，但是到了今天，如果要在专业咨询上面银行能够让客户往来地更密切，可能必须要在以客户为导向，而不只是简单地销售一个产品。还有包括运营管理机制的转型和人才的转型，这种人才的转型是从交易性的人才，作业型的人才开始逐步转型专业咨询顾问，这样银行才能做出我们自己比较差异化的竞争的部分。还有一个就是IT的转型。
我们可以看到2004到2007是财富管理的混沌期，外资的银行他们有有一些财富管理的业务，这个时候四大行，股份制银行已经开始做一些服务导向的传统分行网点的经营。2008年随着基金、保险这些更多的黄金的一些产品进入到我们个人金融业务的领域，这个时候进入到百花齐放时期，是以产品需求为导向，这个时候银行财富管理开始建立，但是它是很零散，就是还是在一个探索摸索的阶段。
在2015年的时候，一些农商行也逐步开始去重视零售和财富管理业务，第三方机构也加入财富管理的竞争。2016年由于利率市场化，银行传统的收入部分开始下降，这个时候是到了一个重要的时期，这个时候经营的主轴以客户需求为导向，提供专业的服务，这个时候你的私人银行部门不是一个散装的非结构化，没有逻辑的不成体系的这么一个组织结构。我们可以看到很多银行在新的一年时期，开始真正把它的财富管理和私人银行独立出来，做专门化的发展。这个时候要提供的是全方位的投资理财的专业顾问服务。
我们可以看到在整个台湾它的财富管理发展的整个的经历，包括我们自己现在也是经历了整个营销文化的进程，一开始是早期2012年以前，银行财富管理是只销售建议的套装商品，业绩、销售差，有很多的销售机会由于银行还是专注于传统的方面，丧失很多销售机会，基本上还是70—80%是没有销售文化。第二个阶段的时候，是目前大部分银行存在的阶段，是强势的产品导向，还不是以客户为导向，强迫推销，业绩已经有改善，但是仍低于目标，成交率和继续率差，客户满意度逐渐下降。
有一些银行开始逐步进入第三个阶段，比如说工行银行，极力性的销售领导，需求导向的销售策略，具备和银行客户的销售能力，客户满意度逐渐改善。
现在很多台湾的本地银行和外资银行已经进入到第四阶段，财富管理的发展，从专业的角度是从粗放走到精细化，互联网在全球的财富管理发展上面，互联网和一些科技做了一些应用，我们讲的是专业发展的部分。整个阶段就是我们可以呈现出来，整个财富管理的发展阶段是有一个初步导入，这个时候客户没有分级，理财经理是兼任的，缺乏业务制度，没有明确的销售目标，我们现在可以解释银行是在那个阶段。小规模经营阶段，客户是有分级的，理财经理专任，有产品的PM，如果银行现在还在第二阶段，银行的财富管理的业务经营都还仅仅只是小规模经营阶段。进入到大规模经营阶段的时候，你有什么配套的体系？首先客户分级分群服务，已经不是只从金额上去切，还有强调渠道规划，理财人员业务组织完整，业务制度完备，产品整合规划，重视业务的策略性发展，跨业务营销，这个时候有一个很强大的财富管理总部，强化这个功能的时候，银行要在这个部门去支撑前线可以由专业化的发展。
第四个阶段就是精细化经营，就像现在的台湾很多像大陆信托这些银行，他们已经用IT科技，帮助我们前面的人提供更专业化，客户体验感更好的服务。
林巧红总结一下，未来影响财富管理业务成功的关键因素：首先，是高层和行长对财富管理业务的高度的认同感，这个就是我们未来的发展方向。之后要通过系统化体系华，建立有效率的架构和指挥体系重视财富管理业务的策划功能，培养业务主观和专业的顾问，再有一个绩效导向的业务制度和以客户服务需求导向的销售策略，再有一个整个体系下面，由于国内的银行的人从作业直接转到服务销售，这群人整个专业咨询和咨询的功力是不够的，我们如果靠以前的培训，效率很低，所以我们是不是架设一个中间层，类似这样的团队，去支撑我们下面庞大的转型出来的人他的专业能力的提升，这个是可以为我们借鉴的。（采访或投稿，请加微信xjrzcq88）
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